仅代表个人自己的观点；所有案例均已脱敏化处理，存在加工成分，如有雷同，纯属巧合。

  引子：前两周，一篇刷屏了。探讨咨询行业价值的初衷，非常认可；对咨询行业走下坡路是必经之路的结论，不敢苟同。“吾日三省吾身”，借机讲一讲那些咨询往事，再想一想咨询的本质。案例均高度脱敏加工，如有雷同，纯属巧合。

  12年前一个春末的下午，微风拂面；我与同样拿到M公司全职offer的同学们坐在教学楼外的咖啡厅，参加关于咨询行业的分享会，那个下午的主角是一位在M工作了30余年的资深合伙人E。

  “即将开启战略咨询之旅，除了兴奋和紧张，你们应该有很多疑惑，可能最大的疑惑，是究竟咱们提供了什么价值，让客户一掷千金？”E的一番话，迅速抓住了我们每个人的关注点，“这样的一个问题同样困扰了我许久，直到我遇到X客户的董事长，故事是这样的…”

  “那是一个关于新市场进入的战略选择项目，我担任项目经理。董事长给了我们ABC三个选项，很快我们就与董事长达成一致，剔除了A选项。在B和C的选择上，我们着实费了很多功夫，两个月的时间，我们开展了全面而细颗粒度的分析论证，次次都得到了董事长的高度认可。最后一次汇报，我们推荐了选择B；当我询问董事长的选择时，他选择了C。那一刻，我不仅惊讶，而且沮丧极了，我一度觉得项目失败了。而董事长后续的一番话，让我醍醐灌顶，以至于影响了我二十多年的咨询生涯。”

  董事长说，“你们来之前，我对B和C是非常犹豫的；你们两个月的高质量工作之后，让我对C的选择更加坚定。你们价值最好的证明，不是我们是不是做出了同样的选择，而是让我们如何做出选择。而这背后，不是你们比我们具备更多的行业经验，事实上这也不可能，而是你们扎实的论据基础、独特的分析视角、以及创造出的多次深入研讨甚至碰撞的机会。过程很重要，谢谢你们带来的高质量的决策过程。”

  这番分享对我同样影响深远。此后的职业生涯，总有很多个瞬间，让我想起这一个故事，让我反复体味，究竟什么才是咨询的价值？究竟如何做一名有价值的咨询顾问？

  加入M公司之前，我的领导A在美国就职于一家精品咨询公司，他不仅是此公司历史上第一位华人合伙人，而且保持着对M公司超70%的竞标赢率。有一次我陪他与某CEO会谈，1个小时的时间，大概有1/4是沉默的，不是CEO沉默，就是A沉默，最终没有一点明确的结论。从CEO办公室出来，我问A，“感觉这次谈话的成效有限啊。” A笑了笑，“你认为咨询顾问扮演什么角色？” 我说，“这样的一个问题我思考过，我认为有三个，分别是谋士、说客和枪手。” “总结的很好！”A顿了顿，看着我说，“其实还有一个，是心理医生。” 我问为什么？A说，“因为董事长和CEO都很孤独。” 自此，“孤独”这个词，便深深印在了我的脑海中。

  我的领导B是在M公司工作了40多年的传奇人物，他推崇中国文化，视老子为学习榜样，还为自己起了个颇具历史特色的中国名字。我与他共事，是为Z客户设计一套彼时较为先进的商业模式。中期汇报会上，因为新的模式触动了太多既有利益并且带来了非常大的不确定性，数位高管开始围攻我们的设计的具体方案，场面陷入僵局。

  一直未表态的董事长请B发言，大概有10余秒的时间，B环视着各位高管，然后缓缓开口，“今天这个场面我一点都不意外，事实上，我特别高兴，因没有一次变革会是容易的，而变革成功的主要的因素，是投入和信心。刚才的争论，恰恰证明我们公司仍就保持着对变革的热忱，而这正是两个月前我们最终选择服务你们的重要原因，因为M公司从不会选择一个对变革没有信心的客户。如果我们回望两个月前，我们对何谓新模式毫无头绪；而现在，我们已取得了如此多的成绩，我们该感到自豪。此刻的争论，对我和我的团队非常有启发，在我看来，过程越激烈，成功概率越高。我相信，两个月之后，我们再回顾此刻的时候，我们会更加自豪，因为我们向着最终的目标又迈出了更加坚实的步伐”。18个月之后，Z客户的创新模式在具有改革象征意义的深圳成功落地；而B那番谦和而有力量的发言，则久久回响在我耳边。

  我的领导C是一位典型的德国合伙人，思辨严谨，观点犀利。我与他在J客户的增长战略项目上共事，J客户是通信行业的设备提供商，彼时正在对4G市场机遇进行战略布局。与客户召开研讨会的前一天，C已经带领团队完成了战略举措的全景图初稿。研讨会开始的那一刻，C并没有如我设想的那样把初稿直接抛出进行讨论；他带领几位高管走到一块白板前，递给每位高管一支白板笔，邀请他们思考他接下来提出的问题，并且把答案写在白板上。正在团队惊讶之余，这个有些冒险的游戏慢慢的开始了。

  “我们最具潜力的客户是哪些？我们能从他们哪里获得多少订单？”“如果要获得这些订单，我们的产品需要做怎样的改变？”“目前我们最依赖的渠道存在哪些风险？渠道组合该如何调整？”“打破最大竞争对手的区域垄断，我们有什么可行之策？”“我们这些举措是怎样的依存关系？”“如果我们开展这些举措，竞争对手最可能的反应是什么？这会对我们的份额造成何种影响？”......一开始的纷繁头绪，在C的引导下变成了逐渐清晰的脉络，一副集体手绘版的战略地图呈现在所有人眼前。客户高管笑着结束了研讨会，而C也把我们提前准备好的全景图摊开在桌上，如魔术一般，与现场手绘图几无差异，团队不由得爆发出一阵掌声。“我想我们大家可以去喝一杯了！”C拍着我的肩膀，“去庆祝客户自己找到了答案！”

  当我跟领导D讨论完项目交付物之后，我向他表达了深深的忧虑。那是彼时互联网最惊心动魄的一场并购，大厂R收购了勇于探索商业模式的公司N，交易金额超数十亿美金。我们受雇于R，开展并购后的业务、流程与系统整合，并已完成大部分的交付。然而，两个月的所见所闻，让我认识到，整合开始步入深水区，根本性的矛盾逐渐浮现。N公司的总经理F陷入了困局——他曾是极为目标导向的人，而彼时像是被挟持了一般，失去了方向：媒体聚光灯下，他是成功的商业典范，尽情享受着掌声与荣耀；整合汇报会上，他是向集团CEO汇报工作的新晋干部，需要证明自身的价值；原来的创业环境已不复存在，取而代之的是大厂R的层级制度、管理流程和数倍于之前的业务汇报；同甘共苦的创业兄弟，已配齐新东家的工牌，努力适应着与他类似的变化；资源调配的集中决策权已被重新分配，他需要在复杂的组织体系中建立新的同盟…

  “F才是整合的核心。”D听完我的陈述，坚定的说，“一个突然财富自由的人，如果找不到下一个梦想和动力源，整合一定会熄火。”后来，D跟我与F彻夜长谈了两次，我们没预设，只是去感受他那些焦虑和迷茫的情绪；再后来，D引荐了公司全球的领导力专家，组织了一场R公司和N公司数十位高管的围炉恳谈会，他们彼此分享着个人的过往与成败经历，坦白了共事两个多月的误解与隔阂，或者握手或者拥抱，完全抛开了那些极为刚性的业务目标和极为理性的策略方案。再后来，R公司的CSO主动提出项目延期和服务费加倍。D领导的那句话，至今难忘，“Drop the agenda and make the truly valuable decision!”

  十年咨询公司和七年企业战略部一号位的甲乙方经历让我愈加感受到，“像CEO一样思考和决策，并以辅佐掌舵的方式发挥价值”，才是一名战略咨询顾问的价值所在，这无关乎与是不是数字化的时代，元宇宙时代依然适用。

  确定性跟咨询是天然的对立面，越是不确定，越是需要咨询。过去没有哪个时代比现在更加VUCA，战略与管理咨询作为一种专业服务的根本价值不仅没发生任何的改变，反而得到了进一步的强化与彰显诚然，因此没有一点理由怀疑咨询行业的发展前景。

  没有人不同意咨询公司过去获得成功相对容易，年薪百万的人才聚集地不可能感受不到“信息差、方法论、最佳实践”三板斧组合的效力不断下降的危机。是的，与很多行业一样，今天的咨询行业同样面临深刻的供给侧改革。

  供给侧改革朝哪个方向改？是按照A客户真正的需求把B客户的经验直接照搬么？穿越商业发展的周期，“抄作业”从来都抄不出伟大的公司。某位股份制银行客户高管曾经自嘲说，“我们从始至终抄招商银行，结果三年之后把自己的排名抄到了下降两位”。另一位保险集团客户高管同样坦言，“我们从始至终抄平安，结果平安已经不是平安，我们还是我们”。

  就像历史的成功经验不能简单复制一样，工业时代制定战略和开展管理的方法论需要更新，信息差的消弭带来对信息筛滤和高质量决策的更加高的要求，以及数智化并非ERP的标准化实施而是更深层次的商业与组织变革等等。

  恪守商业发展的规律，植根客户可持续发展的要素，一直在升级咨询服务的能力，才是咨询业务之根本性改革。